Putting Science

1980년대 초·중반은 삼성전자 마케팅실에서 일했던 시절이다. 경쟁사와의 피 말리는 싸움, 어려워진 경제 여건 등으로 판매 부문에서 너나 할 것 없이 고생하던 때였다. 대리점이 도산해 나가고, 밀어내기 판매가 이뤄지면서 담당자들의 스트레스도 절정에 달했다.

마케팅실로 발령 받은 후 제일 먼저 결심한 것이 ‘전국의 대리점망(영업망)을 살리자’는 것이었다. 그러려면 회사와 대리점 간의 무너진 신뢰 관계를 다시 쌓는 게 시작이었다.

대리점이 믿고 따라올 수 있는 정책적 일관성 그리고 정도 경영이 답이라는 결론을 내렸다. 다음으로 중요한 것은 점주 교육이었다. 좋은 입지에 자리 잡은 경쟁사의 점주들보다 뛰어난 역량을 가지도록 하는 게 중요했다.

당시 도시바에서 현역으로 일하던 영업 책임자(간부) 한 분을 소개받았는데, 그에게서 참 많은 걸 배웠다. 그는 거의 대부분 매주 금요일 밤 제일 늦은 비행기로 한국에 들어왔다. 주말에 와서 열심히 가르치고 다시 일본으로 돌아가는 식이었다.

‘주말 선생님’인 그에게서 배운 건 바로 ‘정도 경영’이었다. 그의 얘기인즉슨 “일본도 1960년대 초반에 대리점 문제와 관련해 똑같은 현상을 겪었다”는 것이었다. 어느 나라, 어느 시장, 어느 산업이나 똑같은 발전 사이클이 있다는 뜻이다.

일본이 어려웠을 때 새로운 영업 체제, 즉 정도 영업으로 바뀐 결정적 계기는 마쓰시타 고노스케 회장이 만들었다고 해도 과언이 아니다. 고노스케 회장은 아다미 온천장에 영업 책임자들을 모두 불러 모아놓고 대회의를 열었다.
 
마음을 연 토론과 담판 끝에 그들을 설득하는데 성공했다. 회장인 고노스케가 영업본부장을 겸임해 앞장섰다. 그 후부터 본사인 마쓰시타와 대리점 간의 관계가 매우 좋아졌다고 한다. 초일류 마쓰시타의 경쟁력 중 하나다. 일본인 선생님은 “도시바가 가전에서 마쓰시타를 절대 따라가지 못하는 이유”라고 귀띔했다.


영업의 정도 일러준 일본 선생님

	본사가 각 대리점의 캐시 플로를 항시 눈여겨보고 있다가 돈이 많이 남는 점포가 어떻게든 영업 관련 투자를 확충하도록 만드는 것이다. 본사와 대리점 간의 무너진 신뢰 관계를 회복하고 지속적인 점주 교육을 진행했다. 그 결과 1985년에야 처음으로 내수 판매에서 금성사를 앞지를 수 있었다.

“우리는 어떻게 해야 하느냐”고 물었다. 선생님은 일본의 사례를 들려주고 여러 가지 자료를 챙겨주며 대리점 운영 노하우를 전수해 줬다.

당시 대리점주들은 경영자로서의 자질이 부족한 이가 태반이었다. 심지어 어떤 곳은 이익이 났는지, 아닌지도 몰랐다.

100만 원짜리 냉장고를 사와 120만 원에 팔면 120만 원 전부가 자기 이익이라고 생각하는 식이었다. 일본인 선생님은 “경영 전반에 대한 인식이 부족한 경우가 많기 때문에 대리점 사장들로 하여금 영업과 이익 구조를 정확히 파악하게 해야 한다”고 말했다. 즉 경영관리 능력을 본사가 서포트해 주라는 뜻이다.

더 중요한 관리 비밀은 “대리점을 죽이지도 않고, 살리지도 않아야 한다”는 것이었다. 대리점이 너무 잘돼 돈을 많이 벌면 이들이 그 돈을 가지고 다른 일을 하는 경우가 많다고 했다. 하지만 망하는 경우가 대부분이고 그러다 보면 본업인 대리점까지 망하는 게 부지기수였다.

이런 악순환을 방지하는 노하우도 있었다. 본사가 각 대리점의 캐시 플로를 항시 눈여겨보고 있다가 돈이 많이 남는 점포가 어떻게든 영업 관련 투자를 확충하도록 만드는 것이다. 예를 들어 점포 디자인을 바꾸거나 규모를 늘리는 식이다.

대리점에서 벌어들인 돈이 본업인 대리점 말고 다른 곳으로 돌아가지 않도록 하는 것이 매우 중요했다. 이와 반대로 부실한 대리점은 구조 분석, 처방 등을 내려 시행착오를 줄여나갔다. 대리점주와 사원들의 교육 훈련도 쉬지 않았다.

‘진짜 고객을 만나는 법’도 그에게서 배운 소중한 경험이다. “삼성에 있는 사람들은 대한민국에서 상위 5%다. 빌딩도 한국의 가장 중심가에 있고, 밥도 좋은 데서 먹고, 어딜 가도 호텔만 간다. 그러니 정작 삼성의 물건을 사는 밑바닥 사람들을 모른다”는 게 그의 얘기였다.

 .그는 한국에 오기 전 항상 미리 연락을 취해 방문하고 싶은 곳을 콕 찍었다. 예를 들어 “이화여대 앞에 가면 ○○ 음식점이 있는데, 거길 가보고 싶다”는 식이었다. 일본에서 출간된 한국 관광 가이드북을 읽고 한국 여대생들의 생활상을 직접 보고 싶어 했기 때문이다.

심지어 술을 한 잔도 못하는 사람이 여자가 있는 술집에 가자고 요구할 때도 있었다. 술집에 가면 바로 노트를 꺼내 놓고 질문을 쏟아내기 시작했다. “당신 방에 가전제품이 뭐가 있느냐, 몇 인치 TV이고 가격은 얼마냐, 냉장고는 어디 것이고 몇 리터냐, 집이 어디냐, 고향 집에 있는 TV는 몇 인치고 누가 샀느냐”는 따위의 질문들이다.

호스티스들은 대부분 번 돈을 모아 고향집에 TV를 사서 보낸 경우가 많았다. 재미있는 것은 자기 방엔 14인치 TV를 놓았지만 집에 보낸 건 20인치는 됐다는 것이다. 그는 이들의 이야기를 묵묵히 다 듣고 와서 표를 만들어 내게 보여주며 말했다.
 
“이들이 자기 부모에게 술집 나간다고 얘기하겠습니까. 가족들의 체면을 살리기 위해 좋은 걸 보내는 겁니다. 이런 아가씨들이 대형 제품의 고객인 걸 알았습니까. 그렇다면 제품도 이들에 맞춰 디자인해야 하지 않을까요?” 그는 진짜 고객을 알아봤던 것이고, 그들과 직접 만나 대화를 나눈 것은 물론 그들의 욕구까지 알아냈던 것이다. 이것이야말로 진짜 영업이었다.


무너진 신뢰를 회복하다

선풍기는 초여름에 많이 팔린다. 하지만 생산은 겨울에 한다. 공장에 쌓아둘 곳이 없으니 대리점에 “가격을 깎아줄 테니 미리 가져가라”고 얘기했다. 대리점도 가격이 싸니 얼른 가져갔다. 회사는 자금 융통과 (보관)공간 문제라는 두 마리 토끼를 함께 잡는 셈이었다.

하지만 또 다른 리스크 요인이 생기곤 했다. 5~6월이 돼도 날씨가 예상보다 덥지 않아 팔리지 않는 경우다. 그러면 본사에선 갑자기 30% 할인 행사를 진행한다. 대리점이 20% 깎아줘도 팔지 못했던 물건을 본사에서 10% 더 후려치는 식이다. 이런 본사를 신뢰할 대리점은 없다. 정도 경영 없이는 회사가 뭘 하자고 해도 따라오지 않았고 믿지도 않았다.

이런 불신을 타파하기 위해선 작은 신뢰부터 회복하는 게 중요하다고 생각했다. 울며 겨자 먹기로 20%를 할인해 파는 점주들을 일일이 조사해 마진에 ‘플러스알파’을 줬다. 할인해도 이익이 나도록 한 것이다.

본사의 정책을 끝까지 따라가면 이익을 볼 수 있도록 배려하자 무너졌던 신뢰가 조금씩 회복되기 시작했다. 1985년 들어 처음으로 내수에서 금성사를 이겼다. 수출은 이미 1978년부터 1위였지만 국내 시장 공략은 난공불락이었기에 기쁨이 더했다.

강력하게 추진했던 ‘3G 금지 운동’도 기억난다. 당시 대리점 사람들이 본사 영업과장을 데리고 다니며 ‘골프’를 하곤 했다. 제조 부문은 임원이라고 해도 골프를 하기 어려운 시절이었다. 한마디로 ‘접대 문화’였다.

이를 엄격히 금지했다. ‘고스톱’도 못하게 했다. 대리점 사장들이 잘 보이기 위해 일부러 잃어주는 경우가 많다는 걸 알고 있었기 때문이다. 그 다음은 ‘고고클럽’ 출입 금지다. 고고클럽은 지금 말로 하면 룸살롱이다. 내가 비교적 골프를 늦게 시작한 이유도 바로 3G 금지 운동 때문이다.

첫 국내 영업 1위는 잔치를 벌일 정도로 기쁜 성과였다. 반대로 금성사는 초상집 분위기였다. 그런데 이듬해 초에 결산해 보니 다시 뒤집혀 있는 게 아닌가. 당시 금성사는 허신구 사장에서 구자학 사장으로 교체된 직후였다.

구 사장은 직원들을 야단치는 대신 “당신들이 영업에서 진 건 회사의 정책 지원이 잘못돼서다. 회사가 오히려 미안하다. 용기를 잃지 말고 다시 해보자”고 격려했다. 최고경영자(CEO)의 마인드가 조직을 어떻게 바꾸는지 보여주는 사례다.

손욱 서울대 융합과학기술대학원 교수(전 삼성종합기술원장·농심 회장)
정리 장진원 기자 jjw@hankyung.com

삼성전자는 1983년까지만 하더라도 전자레인지를 생산할 수 있는 핵심 기술이 없었다. 전자레인지 제조에서 가장 중요한 부품은 ‘마그네트론’이라는 고주파 발생 장치다. 일본과 미국 등이 자체 생산 기술을 갖고 있었는데 일본이 미국의 수준을 따라잡아 경쟁력 면에서 압도하고 있던 시절이다.

그즈음 마침 북미 필립스(NA필립스)가 마그네트론 사업을 포기하기에 이르렀다. 미국 본토에 공장까지 잘 세워 놓았지만 일본산 제품에 밀려 사업성이 떨어졌기 때문이다.

공장에 직접 가보니 유럽에서 이제 막 가져와 포장도 뜯지 않은 설비도 있었다. NA필립스는 ‘아무리 계산해 봐도 일본을 이길 수 없다’는 결론을 내린 상태였다. 매각 대상을 찾고 찾다가 우리에게까지 접근한 것이었다.

기획실에서 투자를 심의하고 있던 터라, 마케팅실에 있던 나는 간사 역할을 맡게 됐다. 결론부터 말하면 원가의 4분의 1 가격에 사들였다. 한마디로 대성공이었다. 드디어 삼성전자의 전자레인지 공장에 마그네트론 자체 생산 설비가 갖춰진 것이다. 경쟁력 향상은 당연했다.

당시 NA필립스와의 협상 과정에서 깨달은 게 있다. ‘무조건 돈을 더 못 준다고 하는 건 설득이 아니다’라는 것이다. “일본 제품의 원가가 이런 구조이고 한국에서 너희 설비를 가져와 선적하고 설치하고 자체 생산했을 때 이 정도 비용이 나온다.”

우리는 예상 비용과 가격을 일일이 표로 만들어 제시했다. 그러면서 “원가의 25% 정도 돼야 우리도 생산성이 맞는다”고 설득했다. 우리의 주장이 납득되고 이해되니 그들도 순순히 이를 받아들였다.

“당신들이 실패해서 우리에게 팔았는데, 그 설비가 또 실패한다면 너희들의 명예도 한 번 더 실추된다. 더 이상 팔 곳이 없으면 어차피 버려져야 하는데, 그건 더 큰 실패다. 그러니 삼성의 요구에 맞춰 달라.”

지난했지만 합리적인 설득 과정 끝에 1000만 달러의 설비를 250만 달러에 사들였다. 그때 만일 일본이 이런 협상 사실을 알았다면 일본 업체들끼리 돈을 모아서라도 매물을 사들였을 것이라고 확신한다. 그랬다면 우리는 아직도 일본보다 못한 전자레인지를 만들고 있을 것이다.

이 일로 난 일본과의 경쟁력을 비교하는 것이 습관화됐다. 미국이나 유럽은 문화나 체질이 달라 접근하기 어려울 때가 많다. 하지만 일본은 다르다. 그들이 잘하면 우리 체질에도 맞는 것이 많기 때문에 ‘우리가 더 잘할 수 있다’는 뜻도 된다.

일본의 ‘마루J 운동’을 배우다

	1994년 4월 삼성전자의 27인치 TV와 하이파이 VTR가 미국 소비자 전문 잡지 ‘컨슈머리포트’에서 베스트 모델로 선정됐다.

그때부터 삼성은 일본이 세계 1등 하는 것만 찾기 시작했다. VTR·전자레인지·카메라 등이 대표적이다. 삼성의 세계 1등 제품 중 과거에는 일본이 1등이었던 제품이 많은 이유다.

반도체도 그렇다. ‘신사업으로 뭘 할 것인가’ 고민하던 중 당시 일본이 메모리 분야에서 1등 하던 것을 보고 시작하게 됐다고 해도 과언이 아니다.

제조나 구매 혁신 못지않게 중요한 게 ‘사무 혁신’이다. 바꿔 말하면 간접 부문의 효율화다. 일본은 제조 부문의 혁신을 사무까지 연결했다. ‘마루J 운동’이 대표적이다. 일본어로 ‘마루’는 ‘완벽한’, ‘제로’ 등을 가리키는 말이다. 여기에 ‘지무(사무)’의 J를 합쳐 만든 말이 마루J (혁신)운동이다. 삼성도 이를 배워야 한다고 생각했다.

그 당시 사무실의 풍경을 떠올려 보면 가장 먼저 생각나는 게 바로 캐비닛이다. 요즘은 파일 박스를 쓰거나 그도 아니면 PC에 저장해 놓지만 예전에는 캐비닛이 주요 서류 저장소였다. 하지만 캐비닛은 정리정돈과는 거리가 멀었다. 쓸데없는 물건이 자리를 차지하기 일쑤였다.

제일 먼저 한 일은 파일 박스 하나 크기와 책상 아래 서랍 크기가 똑같도록 서류를 통일한 것이다. 체계적인 파일링 체계를 갖추기 위해서였다. 이렇게 해서 서랍별로 넣는 서류가 달라졌다. 또 진행·완료 등 사안별로도 정리가 가능했다.

그 당시 나온 말이 ‘1장 베스트, 2장 베터’ 같은 용어다. 이런 시스템이 정착되기까지 3년 정도나 걸렸다. 서류가 차지하는 업무와 공간의 비효율성이 얼마나 컸는지 보여주는 방증이다.

파일링 체계를 갖추기 시작하면서 눈에 띈 것이 있다. 바로 컴퓨터다. 모든 서류를 컴퓨터 하드에 집어넣고 관리하는 게 필요하다고 생각했다. 즉 정보 시스템에 눈을 뜨기 시작했다는 말이다.

일본은 정보 시스템에서 우리보다 훨씬 앞서 있었다. 미국에 IBM이 있다면 일본에는 도시바와 히타치가 있었다. 각 그룹마다 이미 컴퓨터 시스템을 개발해 쓰고 있었다. 사무 혁신에 성공하니 정보 시스템 도입도 쉽게 이어졌다.

대부분의 회사들은 사무 혁신 없이 정보 시스템만 도입하는 경우가 많다. 그러다 보면 불필한 정보도 넣어두게 된다. 자동화·정보화도 좋지만 사람의 손으로 일단 개선해 놓은 후 이를 시스템에 적용해야 한다. 그러지 않으면 시스템이 아니라 쓰레기통이 되기 십상이다.

컴퓨터 활용 능력도 올라가고 전사적자원관리(ERP)를 도입할 때도 먼저 프로세스를 혁신하고 나면 시스템이 잘 돌아간다. 많은 관리자나 경영자들이 시스템만 도입하면 모든 게 잘 돌아갈 것이라고 생각하지만 이는 대단히 잘못된 생각이다.

‘관리의 삼성’에서 ‘창조의 삼성’으로

	삼성전자의 ‘신경영’ 1주년 기념 ‘고객 신권리 선언’ 장면. 신경영은 창조기업으로 거듭나기 위한 출발이었다. 오른쪽에서 세 번째가 필자.

마루J 운동 성공의 대표적인 예는 ‘혼다’다. 사무 혁신과 정보 시스템이 제일 앞서 있던 기업이 바로 혼다였다. 우리도 전문가를 초빙하기도 하고 직접 일본에 찾아가 배우기도 했다. 처음 혼다에 갔을 때 들었던 질문이 떠오른다. “합리적으로 문제를 해결하는 방법이 뭔지 아느냐”는 질문이었다.

그게 바로 ‘KT(미국의 케프너 박사와 트레고 박사가 고안해 낸 상황 분석 방법론) 방법론’이다. 혼다는 직원들에게 그걸 다 가르쳤다고 자랑했다. 삼성전자도 1986년 이를 도입해 전사적으로 교육했다.

재미있는 일화가 있다. 마쓰시타와 혼다가 큰 프로젝트를 공동 추진한 적이 있다. 마쓰시타는 굳이 비유하자면 삼성 같은 회사다. 관리를 잘하는 기업이란 뜻이다. 반면 혼다는 창의적이고 자유분방한 회사로 이름이 높다.
 
마쓰시타 사람들은 혼다 사람들을 보며 “저렇게 제멋대로 하면서 어떻게 안 망하나”라고 말했다. 반면 혼다는 마쓰시타를 보며 “어떻게 저렇게 숨 막히게 틀에 박혀서 일을 하느냐”며 안타까워했다고 한다.

오늘날 삼성은 ‘관리의 삼성’보다 ‘창의의 삼성’에 가깝다. 21세기는 창조 경영의 시대라는 말도 있지 않은가. 관리의 삼성이라는 틀을 깨는 데는 엄청난 노력이 필요했다. 1988년 이건희 회장이 취임하면서부터 한 얘기가 ‘창의·창조’다.

1993년 신경영은 이를 행동으로 옮긴 것이다. 이 회장은 지금도 “20년 넘도록 노력했는데, 아직도 갈 길이 멀다”고 얘기한다. 그만큼 한 조직과 기업의 문화를 뜯어고친다는 것은 어렵다. 모든 임직원이 필요성을 공감하고 동참하는 과정이 필요하기 때문이다.

손욱 서울대 융합과학기술대학원 교수(전 삼성종합기술원장·농심 회장)
정리 장진원 기자 jjw@hankyung.com

일본은 2차 오일쇼크를 겪으며 산업(제조업)의 혁신에 눈을 떴다. 그러면서 수많은 경영 컨설팅 업체들이 생겨났는데, NEC컨설팅도 그중 하나다. 당시 삼성전관(SDI)과 NEC가 합작회사를 만들어 우리도 NEC컨설팅의 도움을 많이 받았다.

이들은 틈만 나면 원가·생산성 혁신 등을 배우라고 권유했다. 제일 먼저 들고 온 것이 VE(Value Engineering:가치 혁신)였다. 하지만 컨설팅 비용이 무척 비쌌다. 당시 기획실에 근무할 때였는데, ‘이걸 도입하면 적자에 허덕이는 사업부의 실적 개선이 가능할 것 같다’는 판단이 섰다.

하지만 문제는 실제 작업 현장에서 아무도 호응해 주는 이가 없었다는 것이다. 당시엔 ‘(생산)방법론’에 대한 개념이 전무하다시피 했다. “그런 건 돈만 든다”는 인식이 팽배했다.

그러던 차에 냉장고 사업부장이 눈에 들어왔다. 압축기 공장에서 같이 일했던 분이었다. “비용은 회사에서 부담할 테니 사업부 비용 부담은 없다. 대신 매주 이익 개선표에 VE 효과를 같이 발표해 달라”며 설득에 들어갔다. 마침 냉장고 부문의 적자 폭이 컸다. 사업부장은 지푸라기라도 잡는 심정으로 VE 도입을 결정했다.

VE와 관련해 마쓰시타 고노스케 회장의 유명한 일화가 떠오른다. 고노스케 회장이 오디오 사업 부문을 개선할 때의 일이다. 사업부를 찾아가 “어떻게 할 거냐”고 물으니 “노력하고 노력해 원가를 3% 개선하겠다”는 대답이 나왔다.

이에 고노스케 회장은 “부품을 다 가져와 뜯어보라”고 지시했다. 그러고는 부품 하나하나를 집어 들며 “꼭 필요한가, 재질을 바꾸면 안 되겠나”라고 물어 결국 원가를 30%까지 줄였다. “3% 개혁은 어려워도 30% 개선은 쉽다”는 격언을 남긴 에피소드다. 당시 VE 계통에선 신화 같은 얘기였다.

냉장고 부문에 일본에서 배운 VE를 적용하기 시작했다. 효과는 예상보다 빨리 나타났다. 한 달, 두 달이 지나니 몇 천만 원 적자가 흑자로 돌아서기 시작한 것이다. VE 도입에 냉랭했던 다른 사업부장들도 냉장고 사업부장이 “VE를 통해 적자를 줄였다”고 하니 거꾸로 “우리는 왜 안 해 주느냐”고 얘기하기 시작했다. VE가 삼성에 정착된 계기다. 어떤 일이 됐든 과학적 방법론과 주먹구구식의 결과는 천지차이가 날 수밖에 없다.

삼성의 VE 도입 사례에서 배울 수 있는 건 ‘혁신은 가장 효과가 날 수 있는 곳부터 적용한다’는 것이다. 올코트 프레싱(전면 압박)을 하면 성공과 실패가 뒤섞이거나 부정적 인식이 확산되기 쉽다. 맨 처음에는 한두 개 적합한 곳을 찾아 총력을 기울여 성공시킨 후 이를 바탕으로 전사적인 전개에 나서는 것도 좋은 방법이다.

한국 최초로 도입한 ‘방판 조직’

	1971년 삼성산요전기의 초기 흑백 TV 생산 라인. 삼성은 라이벌인 금성사보다 10년 늦게 전자 산업에 뛰어들었다. 당연히 사업 초기에는 기술력과 판매력이 모두 열세일 수밖에 없었다.

금성사(지금의 LG전자)는 1959년에 설립됐다. 삼성은 1969년이니 10년이나 뒤진 셈이다. 기술력뿐만 아니라 판매망도 금성사를 쫓아가기엔 한참 뒤져 있었다. 대표적인 예가 대리점이다.

당시 우스갯소리로 “대한민국의 지방 유지들은 모두 가전 대리점을 한다”는 말이 있었다. 돈 좀 있는 지방 유지들이 앞다퉈 가전 대리점을 냈고, 그 덕분에 금성사는 전국에 촘촘한 대리점망을 갖출 수 있었다.

경제적 역량을 갖춘 사람들이 지역의 가장 좋은 길목에 대리점을 냈다. ‘흑백 TV 한 대 팔면 땅이 한 평 남는다’는 말이 돌 정도로 실제 이윤도 많이 남던 시절이었다. 대리점 부지 땅값이 크게 올라 부자가 된 사람도 많았다. 이에 비해 삼성은 상대적으로 대리점의 입지나 대리점주의 역량이 모두 떨어졌다. 시장점유율에서 금성사와 대한전선에 뒤진 가장 큰 이유였다.

판매 네트워크는 약한데 판매 실적을 늘리다 보니 부실이 등장하기 시작했다. 채권이 회수되지 않는다든지, 대리점이 망하는 일이 이어졌다. ‘밀어내기식’ 판매에 급급하다 보니 팔수록 적자가 커지는 지경에까지 이르렀다. 그렇다고 판매 목표를 줄일 수도 없는 노릇이었다.

그때 기획실에서 ‘10년 비전’을 만들며 봤던 많은 책 중 ‘샤프의 아톰(부)대’라는 책이 떠올랐다. ATOM은 ‘시장 공략(Attacking Of Market)’을 뜻하는 영어 조어다. 샤프는 마쓰시타·히타치·도시바 등의 일본 전자 업체 중 후발 주자였다.

그러다 보니 삼성과 마찬가지로 대리점망이 취약했다. 샤프가 고전하다 생각해낸 것이 ‘꼭 점포만 고집할 게 아니라 방문판매를 하자’는 아이디어였다.

샤프는 곧바로 ‘방판팀’을 따로 조직했다. 젊고 준수한 직원들을 선발해 훈련시켰다. 넥타이를 매고 단정한 양복에 ‘007가방’을 든 핸섬한 청년들이 집을 방문해 “샤프에서 왔다.

가전제품을 쓰는데 불편한 점은 없느냐. 우리가 봐드리겠다”며 접근하자 판매량이 기하급수적으로 늘기 시작했다. 인적 판매 네트워크를 만들어 대성공을 거둔 것이다. 오늘날의 샤프가 있게 된 비결이다.

책을 보고 ‘금성사에 이기는 길은 아톰대를 양성해 방판 조직을 만드는 것뿐’이라는 결론을 내렸다. 영업본부장을 설득해 아톰대 양성에 나섰다. 작고하신 고(故) 남궁석 전 정보통신부 장관이 영업본부장을 할 때니 1981년 즈음의 일이다.

영업본부에선 “기획실에서 창설했으니 기획실에서 교육을 맡으라”고 요구했다. 이에 따라 끈질기고 전략적 사고를 지닌 사람을 한 명 뽑았는데, 그가 박을석 부장이다. 박 부장은 그전에 종합 품질관리(TQC)를 추진할 때도 함께한 경험이 있었다.

박 부장은 “갑자기 일을 하라 하니 어떻게 해야 하느냐”고 물었다. 하지만 사실 나도 책 한 권 읽은 게 전부였다. 고민 끝에 “당장 일본에 가서 이 책을 쓴 컨설턴트를 직접 만나 배우는 게 좋겠다”고 조언했다. 박 부장은 정말로 책 한 권 달랑 들고 일본행 비행기에 올랐다.

외상 거래 관행을 척결하다

“내가 컨설팅해서 성공한 게 맞지만 가까운 한국의 동종 업체를 도와줄 수는 없다.” 저자는 정중히 고사 의사를 밝혔다. 하지만 박 부장은 거기서 멈추지 않았다. 매일 사무실과 집 앞에서 죽치고 기다리기를 반복했다.

그렇게 1주일 정도를 버티니 일본인 컨설턴트도 박 부장의 열정에 감동했다. “얼마나 진지하면 이렇게 열성적으로 원하는가. 당신이라면 내가 돕겠다”는 답이 돌아왔다.

고졸 사원 중 깐깐한 심사를 통해 ‘아톰대’를 뽑았다. 유격대 훈련 같은 정신 극기 훈련도 시켰다. ‘무박 100km 행군’까지 했다. 이들에게 007가방을 쥐어주고 멋지게 시작했다. 또 그 밑에 주부 사원을 두고 훈련시켜 방문판매를 도왔다.

결과는 대성공이었다. 한창 많을 때는 주부 사원만 1만 명을 넘은 때도 있었다. 밀어내기 판매를 하지 않고도 금성사를 따라잡게 된 배경이다. 박 부장은 나중에 회사를 나와 ‘아톰대’ 원 저자와 함께 컨설팅 회사를 차려 큰 성공을 거뒀다.

1984년이 되니 도산하는 대리점들이 생기기 시작했다. 1970년대는 땅값이 2~3배 계속 뛰는 상황인지라, 가전제품을 받아서 외상 거래 기간 동안 땅을 사두면 그 시세 차익만으로도 이익을 많이 보는 황금기였다.

하지만 오일쇼크로 땅값이 폭락하고 물건도 팔리지 않기 시작했다. 거래가 끊기고 땅값도 폭락할 수밖에 없었다. 절반 이상의 대리점이 문을 닫았고 이는 금성사도 마찬가지였다.

‘왜 외상 거래를 하나’라는 의문이 든 것도 그 즈음이었다. ‘10년 비전’을 기획하며 마쓰시타에는 현금 거래만 있다는 사실을 알고 있던 터였다. 마쓰시타는 거치 기간 없이 다음 달 15일까지 돈을 다 받았다. 그러니 부실도 없었다.

‘이걸 배우자. 우리도 그렇게 하자’고 생각했다. 대신 우리는 이미 깔아놓은 게 있으니, 일정 기간 거치 기간을 준 후 대리점 형편에 따라 갚을 수 있도록 제도를 만들면 됐다. 2~3년만 고생하면 우리도 현금 거래를 할 수 있고 정상적인 실판매를 늘릴 수 있다는 판단이 섰다.
 
당시 홍진기 전 중앙일보 회장이 계열사 관리를 맡고 있었는데, 이분에게 분석표를 만들어 보고서로 올리며 “현금 거래로 바꿔야 한다”고 건의했고 결국 받아들여졌다.

손욱 [서울대 융합과학기술대학원 교수(전 삼성종합기술원장·농심 회장) ]
정리 장진원 기자 jjw@hankyung.com